企业每时每刻都在运转着，各种异常情况时刻在发生：昨天，有个部门经理突然提出离职，离职交接搞得一团糟，工作没有很好地延续，出现很大的隐患；今天，收到顾客发来的一大堆合同，只有经手人知道合同怎么归档、放在哪里，其他人都不知道，也无法查阅；明天，又有一个新入职的工程师编写了一份作业指导书，不知道找谁审核和批准，到处找人问......这些碎片化的问题，对于有几十年、上百年的外企，可能并不是一件很有挑战的事，因为他们的流程经过一代代职业经理人的持续改善，都能够从容应对，但对于一个成立时间不长、体制不完善的企业，处理起来千头万绪，如果管理者头疼医头、脚疼医脚，不能系统地考虑对策，不能一揽子解决问题，不能形成体制保障，那支持公司运营的依旧是员工的个人能力、经验和责任心，对企业来说，潜在的风险极大。

这些年，我们一直在推广以过程为导向，将各个管理要素融入到过程中的管理理念并进行了有益的探索。在讨论前，我们先澄清一些基本的定义：

1 什么是过程？

企业的运行是各个过程的组合。销售人员拜访顾客，属于市场开发过程；生产部门制造产品，属于生产和交付过程；食堂向员工提供餐食，属于总务管理过程。企业发生的每一件事，一定是某一个过程的一部分。

2 什么是管理要素？

管理一个过程，需要明确管理的目的、范围、职责、企业术语、流程、表单、培训教材和授权等，以上这些称之为要素。要素必须融入到过程中，管理才能实现系统化。要素好比一把把的钥匙，过程是钥匙圈，提起钥匙圈，所有的钥匙要被带起，不能散落一地。

说到这里，我还要介绍一下我们的内部术语--五表。

3 什么是五表？

五表是指五种类型的表单，包括工作表、记录、统计表、分析表和台账。企业所有的经营活动都可以以这五种最基本的表单来展开和表达。不能纳入五表的、实在没有共性可循的，只能归到另一个管理要素“附件”里了。比如：

A 销售人员的顾客拜访计划是一种工作表；

B 销售人员的报价是记录表；

C 销售人员的业绩是统计表；

D 销售人员的订单流失原因检讨是分析表；

E 销售人员的顾客清单是台账。

这五种表单都是市场开发过程的要素之一，是该过程的组成部分。

那以过程为导向，将各个管理要素融入到过程中的管理理念，怎样转换成具体的方法，解决实际的问题呢？我们以常见的顾客投诉来作为例子。

在处置顾客投诉时，我们经常遇到的相关业务如：向顾客提交客诉报告，依据质量合同协商发生费用的分歧和支付，统计和分析客诉并输出对策、编制成如何编写8D报告的教材等，这些独立的管理点很容易仅仅作为个人的经验存在，其它岗位或部门往往难以共享，企业的知识沉淀也被经常被忽视。如果何让一次次的教训在帮助员工成长的同时，也能帮助企业成长呢？我们做了以下的工作：

首先要明确客诉属于顾客投诉这个过程，这个过程之下应该有一个二级文件《顾客投诉管理程序》。在这个文件中，要明确以下管理要素：

1 目的

减少顾客投诉的次数和再次发生的次数。

2 范围

交付到顾客端的量产件。

3 职责

3.1 交付专员

客诉窗口，负责客诉的启动

3.2 销售员

担任顾客代表（持顾客立场）

3.3 客诉工程师

负责调查客诉的流出原因和发生原因，纠正客诉，制定纠正措施和预防措施。

4 定义

4.1 零星退货

4.2 批次退货

4.3 零星不良

4.4 批次不良

4.5 一般不良

4.6 严重不良

4.7 致命不良

......

5 内容（流程）

内容部分需要详细把客诉处理的流程写下来，从接到客诉，到确认客诉的有效与否，再到原因调查，再到分析和对策，林林种种，不再赘述。

6 支持性文件

《……程序文件》作为二级文件，是把作为一级文件的《质量手册》的质量方针转换成管理方针的文件，往往不具备实操性，而程序文件的支持性文件《……管理办法》是把管理方针转换成实施细则的文件，是业务人员的作业指导书，如：《市场开发管理程序》下的《报价管理办法》可以具体规定如何报价、跟踪报价和关闭报价等。在本例中，客诉程序是简单过程，可以不包含支持性文件，操作细则直接在程序文件中规定即可。

7 工作表（举例，下同）

 《客诉登记表》

8 记录表

《顾客投诉处理单》

9 统计表

《历年顾客投诉统计表》

10 分析表

《客诉现象分析表》

11 台账

（本过程没有台账管理，略）

12 合同

所有的顾客质量合同归属于本过程，应以本过程的文件编号为基础字段进行编号

13 附件

（略）

14 授权

五表在设计中，应该融入本表的编写、审核和批准岗位以实现授权。五表业务以外的授权，可在本处规定，如：客诉索赔的金额授权等。

15 应知应会

如果把制度当做法律，那应知应会就是道德。采购的流程是法律，要在采购流程中规定，要靠培训：货比三家是道德，要列在该过程的“应知应会”里，要靠教育。以客诉管理为例，要在24小时内响应客户就是应知应会，不用在流程中规定。法律和道德的边界，往往是制度编写中的陷阱。

16 培训教材

同客诉相关的培训教材，都可以在此罗列，如《如何编写8D报告》等。

17 外来文件

顾客对于客诉的相关文件，可以在此收纳，只要文件路径清晰，一个也不会遗漏。

18 交外文件

8D报告以外提交给顾客相关的文件，可以收纳于此，如我们曾经提交给客户的《橡胶行业中常见的世界性难题--喷霜现象》。

19 修改意见

文件内容拾遗补漏的过程，也是文件内容更新到过程。日常工作中发现的充分性、适宜性瑕疵，可以收纳于此，待文件做管理评审时一并修改。

20 持续改进

企业管理必须文件化。管理要想到写到，写到做到，做到记到，但企业的情况各不相同，很多要求，世界500强企业可以做到，但我们这些微末小厂一时是做不到的。那作为一个备忘录，可以把暂时做不到的那些事情，在本条目中记录下来以在适当的时候实施。如果把现在做不到的要求一股脑地写入文件，不但自缚手脚，而且会对企业的执行力文化直接造成伤害。

每一个过程，如果都能够这样有条不紊地精心管理好各个要素，管理者就可以横向到边、纵向到底，全面深入地管好一个公司。